Статьи консультантов Cleverics

Перед началом любого проекта в области управления ИТ-услугами перед участниками проекта встаёт задача определения ИТ-услуги. И если при реализации некоторых процессов операционного уровня она легко решается отождествлением услуги и так называемых «прикладных систем», то когда организация готова задуматься о формализации процессов взаимоотношений ИТ-службы с ее партнёрами такое упрощение становится недостаточным. Претензии к такому подходу можно свести к следующему: сформулированная в технических терминах услуга не связана напрямую с бизнес-результатом, которого она помогает достичь. Следовательно, договаривающиеся об уровне обслуживания стороны испытывают дополнительную нагрузку, связанную с «переводом» технических параметров качества прикладных систем на язык бизнес-параметров, которые важны заказчикам услуг.

Подробнее эту тему мы рассматриваем на нашем популярном курсе ITIL Foundation

Учебный курс «Основы ITIL 4» или «ITIL 4 Foundation» — базовый, ориентирован на первое знакомство с библиотекой ITIL 4. Он необходим для изучения всех остальных, более глубоких тем ITIL 4.

Различные своды знаний и лучших рекомендаций призваны помочь практикам управления ИТ в решении подобных фундаментальных вопросов. То, как универсальные определения преобразуются в практические выводы при реализации ITSM-проектов, продемонстрировано в этой статье.

В 2008 году, готовясь к проекту по учету ИТ-активов, я решил поискать информацию об управлении ИТ-активами на просторах российского интернета. Каково же было мое удивление, когда популярная поисковая система на запрос «управление ИТ-активами» выдала список из шести (!) результатов. Дальнейшие поиски каких-либо русскоязычных сводов знаний по этой тематике особых результатов не принесли, и мне пришлось обратиться к зарубежным источникам. Один из них, и, наверное, самый популярный, и хотелось бы рассмотреть подробнее.

Представим себе топ-менеджера компании, скажем, генерального директора, у которого появилась задача поиска и найма подчинённого – ИТ-руководителя. Традиционный способ решения такой задачи подразумевает привлечение руководителя отдела по управлению персоналом, либо стороннего кадрового агентства. Большинство компаний выбирают один из указанных путей, а то и их комбинацию, однако эти способы обладают существенным недостатком – по правде говоря, ни генеральный директор, ни руководитель HR, ни специалисты кадрового агентства не имеют необходимой компетенции для оценки профессиональных качеств кандидатов на должность директора по ИТ. Они, безусловно, могут оценить личные качества, проверить рекомендации, наличие формальных сертификатов... Но для компании, которая опирается на информационные технологии или даже существенным образом зависит от них, этого, очевидно, недостаточно. Очень важно не ошибиться в выборе директора по ИТ, ведь от его компетенции, знаний и опыта будет зависеть слишком многое.

Динамика современного бизнеса требует постоянного развития ИТ-ресурсов, обеспечивающих автоматизацию бизнес-процессов. Специфика банковской деятельности определяет дополнительные требования к надежности ИТ-инфраструктуры, её готовности поддержать инициативы бизнеса.

Задача обеспечения требуемых мощностей ИТ-ресурсов является одной из наиболее сложных в управлении информационными технологиями. При этом 2009 и 2010 годы заставили многих пересмотреть подход к управлению мощностями с постепенного наращивания в сторону именно управления, в том числе пересмотра требований к ИТ-системам, характеру их работы. Например, вместо наращивания мощности оборудования некоторые банки предпочли заблаговременно уведомить своих клиентов о возможных задержках при проведении операций в период пиковых нагрузок.

От ранжирования - к руководству

Любой ITSM-проект предполагает изменение культуры, или того, как люди выполняют свою работу и того, как они к этой работе относятся. Такие изменения - самая важная часть ITSM и при этом наименее исследованная, а в проектах ей часто уделяется непростительно мало внимания. В этой заметке кратко рассмотрены причины и пути изменений в деятельности персонала ИТ при внедрении ITSM.