Статьи консультантов Cleverics
Перед началом любого проекта в области управления ИТ-услугами перед участниками проекта встаёт задача определения ИТ-услуги. И если при реализации некоторых процессов операционного уровня она легко решается отождествлением услуги и так называемых «прикладных систем», то когда организация готова задуматься о формализации процессов взаимоотношений ИТ-службы с ее партнёрами такое упрощение становится недостаточным. Претензии к такому подходу можно свести к следующему: сформулированная в технических терминах услуга не связана напрямую с бизнес-результатом, которого она помогает достичь. Следовательно, договаривающиеся об уровне обслуживания стороны испытывают дополнительную нагрузку, связанную с «переводом» технических параметров качества прикладных систем на язык бизнес-параметров, которые важны заказчикам услуг.
Различные своды знаний и лучших рекомендаций призваны помочь практикам управления ИТ в решении подобных фундаментальных вопросов. То, как универсальные определения преобразуются в практические выводы при реализации ITSM-проектов, продемонстрировано в этой статье.
В 2008 году, готовясь к проекту по учету ИТ-активов, я решил поискать информацию об управлении ИТ-активами на просторах российского интернета. Каково же было мое удивление, когда популярная поисковая система на запрос «управление ИТ-активами» выдала список из шести (!) результатов. Дальнейшие поиски каких-либо русскоязычных сводов знаний по этой тематике особых результатов не принесли, и мне пришлось обратиться к зарубежным источникам. Один из них, и, наверное, самый популярный, и хотелось бы рассмотреть подробнее.
Подробнее: Коротко об управлении ИТ-активами: сообщество IAITAM и библиотека IBPL
Представим себе топ-менеджера компании, скажем, генерального директора, у которого появилась задача поиска и найма подчинённого – ИТ-руководителя. Традиционный способ решения такой задачи подразумевает привлечение руководителя отдела по управлению персоналом, либо стороннего кадрового агентства. Большинство компаний выбирают один из указанных путей, а то и их комбинацию, однако эти способы обладают существенным недостатком – по правде говоря, ни генеральный директор, ни руководитель HR, ни специалисты кадрового агентства не имеют необходимой компетенции для оценки профессиональных качеств кандидатов на должность директора по ИТ. Они, безусловно, могут оценить личные качества, проверить рекомендации, наличие формальных сертификатов... Но для компании, которая опирается на информационные технологии или даже существенным образом зависит от них, этого, очевидно, недостаточно. Очень важно не ошибиться в выборе директора по ИТ, ведь от его компетенции, знаний и опыта будет зависеть слишком многое.
Динамика современного бизнеса требует постоянного развития ИТ-ресурсов, обеспечивающих автоматизацию бизнес-процессов. Специфика банковской деятельности определяет дополнительные требования к надежности ИТ-инфраструктуры, её готовности поддержать инициативы бизнеса.
Задача обеспечения требуемых мощностей ИТ-ресурсов является одной из наиболее сложных в управлении информационными технологиями. При этом 2009 и 2010 годы заставили многих пересмотреть подход к управлению мощностями с постепенного наращивания в сторону именно управления, в том числе пересмотра требований к ИТ-системам, характеру их работы. Например, вместо наращивания мощности оборудования некоторые банки предпочли заблаговременно уведомить своих клиентов о возможных задержках при проведении операций в период пиковых нагрузок.
Подробнее: Коротко о бесконечном: управление мощностями ИТ-ресурсов
От ранжирования - к руководству
Тема измерений как необходимого средства управления при организации сервисной деятельности неизменно интересна всем, чьи профессиональные интересы так или иначе связаны с управлением услугами. Публикации на эту тему неизменно вызывают живой интерес и становятся предметом жарких дискуссий.
Традиционный взгляд на использование метрик для принятия управленческих решений предполагает сбор данных, их сравнение с предопределенными пороговыми значениями, оценку результата и ранжирование объектов измерений с учетом результатов оценки и веса каждой метрики.
Такой подход может работать, но его эффективность сильно зависит от того, насколько корректно определены метрики и их относительный вес в общей оценке. Недостаток измерений приводит к тому, что система измерений теряет баланс, а избыток собираемых данных часто ведет к потере связи измерений с конечной целью.
Phil Verighis из компании Verighis Group предлагает свой взгляд на эффективное использование измерений для управления. Перевод выполнен Романом Журавлёвым.
Любой ITSM-проект предполагает изменение культуры, или того, как люди выполняют свою работу и того, как они к этой работе относятся. Такие изменения - самая важная часть ITSM и при этом наименее исследованная, а в проектах ей часто уделяется непростительно мало внимания. В этой заметке кратко рассмотрены причины и пути изменений в деятельности персонала ИТ при внедрении ITSM.
Все, кто так или иначе сталкиваются с необходимостью организации работы по управлению ИТ-услугами, признают важность каталога услуг. В самом деле, первое, что представляется разумным сделать при решении такой задачи, это ограничить ее. Как средство ограничения охвата системы управления услугами, а вместе с ним - и ответственности службы ИТ, каталог может быть полезен любому поставщику ИТ-услуг - внешнему, внутреннему...
Вторая очевидная функция каталога - определить предмет взаимодействия с заказчиком. Идет ли речь о первичных переговорах (продажа/покупка услуг), или о регистрации инцидентов и запросов, или об оценке качества услуг за период - каталог как меню помогает заказчику и поставщику услуг общаться друг с другом.
Естественным дополнением названных функций является использование каталога для закрепления ответственности за качество отдельных услуг и последующего определения виновных в неудовлетворительном качестве этих услуг.
Памятка для современных руководителей
Эта памятка адресована руководителям ИТ - тем, кто осуществляет руководство: ставит цели, определяет требования и ограничения, получает отчётность и оценивает результаты.
Менеджерам ИТ, то есть тем, кто управляет - обеспечивает достижение целей, соответствие требованиям с учётом ограничений, организует достижение результатов и формирует отчетность - надо знать об управлении ИТ ещё кое-что, хотя и эти одиннадцать важных фактов не должны пройти мимо них.
По каждому факту даны краткие комментарии и сформулированы рекомендации для руководителей.
- Заветный сертификат ITIL Expert
- Скепсис по поводу ITSM – в чем причина негативной реакции?
- Масштаб имеет значение
- Миграция с HP OpenView Service Desk
- Как мы выбрали сертификацию
- ITSM в банках: дневник наблюдений
- Профессиональная сертификация ITSM. Взгляд изнутри
- Призрак ITSM. Что было до и что будет после.
- ERP: внедрили и забыли. Реальность эксплуатации корпоративных информационных систем.
- Информационные технологии в банках и финансовых учреждениях
