Концепция ITSM (IT Service Management) для того и была задумана, чтобы облегчить непростые отношения между основным бизнесом и ИТ-департаментом. Ведь это довольно здравая идея — представить себе, что основным результатом работ ИТ-отдела являются услуги, а не кабели-серверы-драйверы и прочие IP-адреса. Так вроде и бизнесу понятнее, да и ИТ начинает ощущать некоторую пользу, ведь ИТ-бюджет теперь можно защищать не в виде статей аппаратного и программного обеспечения, а с акцентом на те самые ИТ-услуги.
Обычно ИТ-подразделения весьма ограничены в средствах и способах измерения реального качества предоставляемых ИТ-услуг. В то же время заказчики лишены всяких средств измерения. Таким образом, качество приходится не измерять, а оценивать. Передовой опыт гласит, что лучше бы такие оценки были более "оптимистичными", так как это позволит поддержать моральный уровень ИТ-специалистов и уменьшить раздражённость пользователей.
Роб Ингланд (The IT Skeptic)
"Real ITSM"
В чём состоит проблема?
Многие ИТ-подразделения уже разработали каталоги предоставляемых ими ИТ-услуг. Некоторые даже имеют сервисные соглашения — SLA, а также всяческие спецификации. Беда в том, что само наличие такого рода документов не сильно облегчает ежедневное общение с основным бизнесом. Не хватает совсем малого — эффективного взаимодействия с заказчиками на всех стадиях жизненного цикла ИТ-услуги: от планирования, проектирования и построения новой услуги, через проведение необходимых для ее работы изменений — к повседневной деятельности по мониторингу и эксплуатации. И далее, вплоть до вывода устаревших и ненужных ИТ-услуг из эксплуатации.
На практике попытки построить эту, в общем-то, простую цепочку почему-то не приносят пользы обеим сторонам. То ли ИТ-специалисты не до конца понимают что есть "услуга", то ли бизнесу всё это не очень нужно, у него ведь и другие задачи есть...
Какие есть варианты?
Всё придумано до нас. Ну или почти всё:
- Управление уровнем услуг (SLM, Service Level Management) — будучи организованным в виде формального и управляемого процесса позволяет обеспечить управление тем самым жизненным циклом ИТ-услуг.
- Управление каталогом ИТ-услуг — в простейшем случае каталог может быть списком на одну-две страницы, но большинство ИТ-подразделений, с которыми мы знакомы, управляет более 50 ИТ-услугами. Так как каталог — по сути лицо ИТ, управлять им тоже придётся.
- Предоставление отчётности — если ИТ-отдел предоставляет услуги требуемого качества, об этом обязательно нужно проинформировать довольных заказчиков (бюджет следующего года всё равно придётся защищать). Если же предоставляемые услуги пока "не дотягивают", тем более нужно договариваться об изменениях — в требованиях заказчиков или в возможностях ИТ.
- Управление подрядчиками (поставщиками) — ни одно ИТ-подразделение не может быть самодостаточным, производя ИТ-услуги полностью самостоятельно. Нам приходится использовать внешние услуги вместе со своими уникальными компетенциями для того, чтобы предоставить заказчикам больше ценности. А раз мы зависим от подрядчиков, нужно тщательно продумать наши с ними взаимоотношения, правила игры, средства контроля.
Чем может помочь Cleverics?
Проекты в области построения взаимодействия ИТ и бизнеса, как правило, отличаются от прочих работ. Они требуют больше внимания, больше времени, больше усилий всех участников. Поэтому они такие интересные.
Перед проектом мы можем предложить обучение на специализированном учебном курсе "SLM. Взаимодействие ИТ и бизнеса". Проведение его в корпоративном формате даёт нам возможность адаптировать курс к особенностям вашей организации, а значит вам — получить больше пользы на самом старте.
Небольшое обследование позволит выявить риски будущих изменений и предусмотреть контрмеры. Вместе с этим, конечно же, разработать программу (план) работ — преобразования редко занимают меньше шести месяцев.
Наконец, для всех этих действий мы привлекаем консультантов, имеющих опыт подобных организационных изменений. Так можно ускорить работы и получить больше пользы.
Автор: Олег Скрынник.
