От ранжирования - к руководству
Тема измерений как необходимого средства управления при организации сервисной деятельности неизменно интересна всем, чьи профессиональные интересы так или иначе связаны с управлением услугами. Публикации на эту тему неизменно вызывают живой интерес и становятся предметом жарких дискуссий.
Традиционный взгляд на использование метрик для принятия управленческих решений предполагает сбор данных, их сравнение с предопределенными пороговыми значениями, оценку результата и ранжирование объектов измерений с учетом результатов оценки и веса каждой метрики.
Такой подход может работать, но его эффективность сильно зависит от того, насколько корректно определены метрики и их относительный вес в общей оценке. Недостаток измерений приводит к тому, что система измерений теряет баланс, а избыток собираемых данных часто ведет к потере связи измерений с конечной целью.
Phil Verighis из компании Verighis Group предлагает свой взгляд на эффективное использование измерений для управления. Перевод выполнен Романом Журавлёвым.
Контекст
Вот уже несколько лет лидеры, добившиеся лучших результатов в поддержке своих клиентов, говорят об изменении подхода к поддержке, о переходе от транзакционной модели к модели, основанной на управлении взаимоотношениями. Такой переход предполагает изменение и в отношении заказчиков к команде поддержки: вместо команды спасателей на случай, когда что-то ломается или что-то непонятно, появляются советники, понимающие бизнес заказчика, знающие не только технический, но и деловой контекст его обращений.
При таком подходе вы не ждете, когда заказчик обратится к вам за помощью. Вы помогаете ему развиваться, предлагая лучшие способы использования ваших продуктов и услуг. Это важный шаг на пути от роли наемного предметного эксперта к роли доверенного советника.
Вслед за первыми успехами на этом пути ко многим организациям приходят кажущиеся непреодолимыми препятствия. Высшее руководство приняло новую модель отношений, но отчего-то она не транслируется вниз, к менеджерам среднего звена, не говоря уж о специалистах на передовой.
Может, они чего-то не понимают? Что вообще происходит?
Проблема
Наиболее распространенная причина неудач состоит в том, что между картиной светлого будущего, описывающей общие цели, и тем, как организована оценка работы отдельных сотрудников, существует огромная пропасть. Высокие цели теряются по пути к исполнителям, а вместе с ними - ответ на естественный вопрос последних «а что это значит лично для меня?».
Для измерения качества услуг чаще всего используются так называемые метрики действий. Такие метрики легко собирать, и еще ими легко манипулировать. Примером метрики действия является «среднее время обработки» (Average Handle Time, AHT), то есть время, которое сотрудник проводит «на телефоне» общаясь с клиентом. Легко померить. Легко манипулировать: сотрудники просто прекращают разговор, как только значение AHT приближается к пределу допустимого.
Сравните это с измерением на основе результатов, что существенно сложнее и в измерении, и в манипулировании. Хороший пример такой метрики - лояльность заказчиков.
Совет: В любом случае используйте метрики действий. Но не делайте их целью (см. "Ещё совет" ниже). Обязательно контролируйте, скажем, число и долю не дождавшихся ответа пользователей, это хорошая метрика «низкого» уровня и важный индикатор удовлетворенности заказчиков.
Ещё совет: Не устанавливайте целей для действий, устанавливайте цели для результатов. Нет лучшего способа испортить вашу базу знаний, чем попросить сотрудников, например, «добавлять или обновлять не менее двух статей в неделю». Вы получите ровно две добавляемых или обновляемых записи. Лучше установить цели на основе ожидаемых результатов - удовлетворенности или лояльности заказчиков, например. Их, конечно, сложнее измерить, и также на них сложнее влиять отдельному сотруднику, и потому сотрудникам приходится задавать вопросы и пытаться понять проблему перед тем, как приступить к ее решению.
Симптомы
Как узнать, что ваши метрики не связаны с целевой картиной светлого будущего? Проверьте, какие из приведенных здесь утверждений верны в отношении вашей организации?
- Усталость от громких крупных проектов, начинавшихся с помпой и постепенно затухавших, чтобы превратиться в череду трансформаций и корректировок, запланированную на годы вперед.
- Постоянное тушение пожаров. Много шума, дыма, совещаний и отчетов, и очень мало видимых улучшений.
- Многочисленные кросс-функциональные группы, формируемые для решения тех или иных проблем, - вместо решения проблем силами существующих функциональных команд.
- Одержимость удовлетворенностью заказчиков как единственным индикатором состояния отношений с ними. Помните, в большинстве случаев лишь малая доля заказчиков обращается за поддержкой, остальные лечатся сами или с помощью друзей и знакомых. Из тех же, кто обращается, лишь мала доля участвует в проводимом вами опросе о том, насколько они счастливы от этого общения.
Мы часто забываем о том, насколько мала выборка, по которой мы судим об удовлетворенности заказчиков нашей работой. Случается, на основании этих данных принимаются серьезные решения, например, о выплате премий. Идея хорошая, воплощение часто - не очень. Не стоит управлять бизнесом на основе одной единственной метрики.
Что дальше
Если вы хотите связать деятельность организации со стратегическими целями и устремлениями, вам могут пригодиться следующие рекомендации:
Сформулируйте индикатор в дополнение к видению и миссии (Litmus statement, «лакмусовое утверждение» - в дополнение к vision statement и mission statement). Видение - о том, чем (кем) вы хотите быть; миссия - то, вы собираетесь этим стать. Индикатор - короткое внятное описание того, за что отвечает ваша команда. Вот пара примеров: «Мы отвечаем за лояльность абонентов»; «Мы защищаем интересы заказчиков перед лицом компании».
Подсказка: Если вы не можете ответить на вопрос своей бабушки о том, чем вы зарабатываете на жизнь, значит, у вас нет индикатора.
Определите три-четыре сбалансированных высокоуровневых метрики, связанных с целями компании, и используйте их для управления. Метрики должны быть кросс-функциональными и применимыми ко всем командам.
Метрики могут быть вашим вариантом «золотой четверки»:
- Повышение выручки от новых заказчиков
- Повышение выручки от старых заказчиков
- Снижение затрат на обслуживание экосистемы заказчиков
- Лояльность и вовлеченность заказчиков и персонала.
Разумеется, ваши метрики должны быть более детальными, отражающими вашу специфику.
Примечание: вам понадобятся и другие метрики, но не на высшем уровне.
Совет: Рационализируйте, проясните существующие метрики и существенно сократите их число. Метрики должны быть понятными и, насколько это возможно, сформулированными с точки зрения заказчика. Есть хороший критерий, помогающий разумно сократить число метрик. Откажитесь ото всех метрик, не связанных как минимум с двумя стратегическими целями.
Ещё совет: Кросс-функциональные метрики, связанные с конечным результатом, отлично работают не только на стратегическом уровне. Например, вместо того, чтобы праздновать выпуск нового ПО, сделайте поводом для праздника успех этого ПО у пользователей. Этот показатель зависит от работы продавцов, маркетологов, инженеров, поддержки, тренеров и всех-всех-всех.
Определите несколько (немного) ключевых проектов, которые сделают ваш индикатор реальностью. Уделите внимание людям, процессам и технологиям, влияющим на всю экосистему заказчиков.
Совет: Привлекайте ваших сотрудников, включая команды поддержки, к выбору, планированию и реализации этих проектов. Формируйте проектные команды, комбинируя экспертизу, опыт, географию, даже функциональность. Стимулируйте коммуникации, в том числе - вопрос «а что это значит лично для меня?», адресованный руководству. Прислушивайтесь к сотрудникам и давайте им возможность принимать решения. Делайте это правильно, и вы увидите, как растут их лояльность и вовлеченность - со всеми сопутствующими этому прелестями.
Измеряйте по-новому: направляйте вместо того, чтобы ранжировать. Использование метрик, основанных на результатах, стимулирует вас задавать дополнительные вопросы для того, чтобы понимать, что происходит. Сначала - понимание проблем, затем - решение. Нет простых ответов, «хороших» или «плохих» результатов. Ответы имеют смысл только когда вы понимаете контекст. Например, высокая удовлетворенность заказчиков может оказаться не очень хорошей новостью, если на пути к ней вы обанкротились.
В заключение
Руководство вместо ранжирования - один из самых сложных подходов среди тех, что может выбрать современный лидер. В первое время вам покажется, что вы утратили контроль и летите вслепую. Тем не менее, избавившись от шумов, вы получаете возможность сосредоточиться на главном.
Если вы решитесь выбрать этот путь, оставайтесь на связи, делитесь достижениями. Вместе мы сможем учиться друг у друга.
Content licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 License. You may reproduce this paper as long as you clearly display this entire copyright notice. Phil Verghis © The Verghis Group, Inc. 2010 www.verghisgroup.com
