Статьи консультантов Cleverics

Идеи становятся силой, когда они овладевают массами.

В.И. Ленин

Говорят, однажды, в возрасте девятнадцати лет, будучи студентом Мюнхенского университета, Макс Планк рассказал пожилому профессору Филиппу Жолли о своем намерении посвятить себя теоретической физике. Выслушав его, профессор воскликнул: «Молодой человек, зачем вы хотите испортить себе жизнь? Ведь теоретическая физика уже в основном закончена... Стоит ли браться за такое бесперспективное дело?!». Двадцать пять лет спустя Макс Планк выдвинул гипотезу дискретного излучения, ставшую основой принципиально нового направления – квантовой физики, которая перевернула многие сложившиеся представления физиков ХХ столетия и по сей день лежит в фундаменте современных представлений об устройстве мира.

Майский номер ежемесячника Harvard Business Review за 2009 год содержит довольно любопытную заметку, озаглавленную "Правда об ИТ-бюджете". Автор, Сюзан Крамм, основатель и президент компании Valuedance, приводит рекомендации по управлению ИТ-бюджетом в кризисных условиях. Многие из этих советов выглядят достаточно интересно, и их анализ может быть полезен лицам, принимающим решения о составе и размере бюджета ИТ-подразделения.

Известно, что история знаменитой библиотеки передового опыта ITIL® началась именно с финансового вопроса. В конце 80-х годов прошлого века правительство Великобритании, экономически развитой капиталистической страны, решило перейти к использованию информационных технологий на принципах аутсорсинга. Возможно, катализатором для такого решения послужило начало эры персональных компьютеров — как раз в это время компания IBM представила свои первые ПК. Был даже выбран подрядчик для таких аутсорсинговых услуг, однако проведённое исследование показало, что совсем непонятно что именно и как можно передать на аутсорсинг. Более того, оказалось невозможным оценить сумму контракта, и сделка не состоялась (что, наверное, весьма неплохо, так как эта проблема дала серьёзный импульс к созданию библиотеки ITIL и развитию концепции ITSM).

Концепция ITSM (IT Service Management) для того и была задумана, чтобы облегчить непростые отношения между основным бизнесом и ИТ-департаментом. Ведь это довольно здравая идея — представить себе, что основным результатом работ ИТ-отдела являются услуги, а не кабели-серверы-драйверы и прочие IP-адреса. Так вроде и бизнесу понятнее, да и ИТ начинает ощущать некоторую пользу, ведь ИТ-бюджет теперь можно защищать не в виде статей аппаратного и программного обеспечения, а с акцентом на те самые ИТ-услуги.

Было бы здорово, если можно было один раз настроить все ИТ-системы, включая сеть, приложения, базы данных, рабочие станции пользователей, а потом просто ничего не менять. И все бы работало само, требуя только иногда проводить работы по обслуживанию и менять компоненты, вышедшие из строя (разумеется, на точно такие же). Однако, в реальной жизни это невозможно. Изменения приходят ото всюду — от пользователей, которым требуются новые ИТ-сервисы или модернизация существующих, от поставщиков, выпускающих обновления ПО. Оборудование устаревает, технические и архитектурные решения, принятые вчера, сегодня "жмут" и требуют пересмотра, появляются новые требования к обеспечению информационной безопасности, меняются стандарты внешней отчетности, сливаются и поглощаются компании и так далее. Если изменения невозможно устранить, необходимо научиться ими управлять.

Представьте, что завтра к Вам подойдет Ваш начальник (или того хуже — консультант) и сообщит, что теперь Вы будете работать совсем по-другому: Вы должны фиксировать свою работу в новой системе автоматизации, изменится порядок взаимодействия со смежниками, от Вас требуется регулярный отчет по такой-то форме и т.д. Какое самое первое чувство вызовет у Вас эта новость? Часто первая реакция людей на изменения — отторжение. Люди не любят перемены и это невозможно искоренить, так как корни боязни перемен лежат очень глубоко, в инстинкте самосохранения. Вместе с тем, если Вы проводите реорганизацию (например, вводите новый порядок поддержки пользователей или запускаете процесс управления конфигурациями), достичь исходных целей удастся только в том случае, если Вы сможете изменить сложившуюся практику работы людей. Ни стройные, правильно спроектированные процессы, ни удобные и мощные средства автоматизации сами по себе не могут изменить работу персонала. Проведение организационных изменений требует специальных знаний и навыков, а также правильной организации проектных работ.

Жизнь учит, что использование информационных технологий приносит не только положительный эффект, но также приводит к появлению специфичных рисков — ИТ-рисков. Для большинства предприятий эти риски относятся к категории операционных.Что означают эти слова — ИТ-риски, операционные риски? Вот пример из банковской отрасли: «Операционный риск — риск возникновения убытков в результате несоответствия характеру и масштабам деятельности кредитной организации и (или) требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушения служащими кредитной организации и (или) иными лицами (вследствие непреднамеренных или умышленных действий или бездействия), несоразмерности (недостаточности) функциональных возможностей (характеристик) применяемых кредитной организацией информационных, технологических и других систем и (или) их отказов (нарушений функционирования), а также в результате воздействия внешних событий» (из письма Банка России № 76-Т «Об организации управления операционным риском в кредитных организациях» от 24.05.2005).

Слишком много проектов по созданию каталога услуг останавливаются на публикации документа или его размещении в сети. Эти каталоги никем не используются и ни на что не влияют. Успешный каталог услуг доступен в тот момент, когда заказчик должен или хочет вспомнить об ИТ. В жизни каждой ИТ-организации наступает момент, когда ИТ-менеджмент приходит к мысли: "Нам нужен каталог услуг!". Задачи, которые в этот момент решает ИТ-руководство, могут быть различны. Для кого-то это — приоритизация использования ограниченных технических и людских ресурсов с учетом бизнес-влияния. Для кого-то — необходимость обоснования затрат ИТ-подразделения в понятной для бизнеса форме. А для кого-то это первый шаг в формализации отношений "ИТ - Бизнес" в связи с изменением структуры взаимодействия (например, выводом ИТ-службы в аутсорсинг). Во всех случаях ценность каталога ИТ-услуг очевидна.

Статья посвящена эволюции практик управления ИТ-услугами и их систематизации в рамках развития ITSM. В материале рассматривается путь развития от "передовых" практик, применяемых лидерами отрасли, до "хороших" практик, ставших общепринятыми стандартами, что нашло отражение в переходе библиотеки ITIL от концепции Best practices к Good practices. Особое внимание уделяется роли стандарта ISO 20000 как формализации минимально необходимого уровня зрелости системы управления ИТ-услугами и его значении для оценки и совершенствования ИТ-служб. Также описываются подходы компании Cleverics к использованию стандарта в процессах оценки, консалтинга и обучения управлению ИТ-услугами, подчеркивая важность соответствия требованиям ISO 20000 как основы для развития эффективной системы управления.

Статья посвящена анализу изменений и нововведений в третьей версии библиотеки ITIL® (v3), вышедшей в 2007 году, и их влияния на практику управления ИТ-сервисами. Автор рассматривает основные цели обновления библиотеки, такие как создание более целостной структуры через концепцию жизненного цикла сервисов, учет современных тенденций (аутсорсинг, глобализация), масштабируемость для компаний разного размера, улучшение совместимости с другими стандартами (COBIT®, CMMI®) и усиление фокуса на бизнес-интересах. В статье оценивается успешность реализации этих целей и отмечается, что, хотя появились новые рекомендации и более системный подход к управлению ИТ-сервисами, суть ITSM и базовые принципы остались неизменными. Автор подчеркивает, что переход на ITIL v3 не является критически необходимым, но предоставляет новые возможности для систематизации знаний и повышения эффективности управления ИТ-сервисами, при этом рекомендуется постепенный переход с учетом специфики организации.

В конце 2005 года был принят международный стандарт в области управления ИТ сервисами, ISO 20000. Российская и международная статистика прошедших лет говорит о том, что, хотя тема стандартизации управления ИТ сама по себе вызывает живой интерес специалистов, компаний, посчитавших уместным подтверждение своего соответствия требованиям нового стандарта, очень немного.

В чем суть требований стандарта? Возможно ли ему соответствовать? Нужна ли такая сертификация «нашей» компании? Какую пользу может стандарт принести работе конкретной службы ИТ?

Третья версия библиотеки ITIL® привнесла несколько новых концепций. Среди прочих, одна выделяется авторами довольно явно – это понятия полезности (utility) и гарантии (warranty). Насколько применимы в жизни эти понятия? Есть ли в них ценность, или же это очередная спорная идея?

Мы являемся соавторами книг «ITIL 4 Drive Stakeholder Value», «ITIL 4 Digital and IT Strategy» и «ITIL 4 High Velocity IT», авторами, соавторами и рецензентами 12-ти практик, входящих в состав ITIL 4