The ISM Method: сказка стала былью?

Большинство из тех, кто только приступает к изучению ITSM, надеется найти универсальные источники знаний, дающие рецепты быстрого и полного внедрения процессов управления ИТ-услугами. Они ищут шаблоны документов, планов, регламентов, а также преднастроенные системы автоматизации, не требующие большой доработки и предоставляющие всю нужную функциональность «из коробки». Более опытные товарищи, равно как и грамотные консультанты подсказывают новичкам: готовых рецептов не существует, изменение работы ИТ-подразделения – кропотливая и трудоёмкая задача, в каждом случае решаемая по-своему.

Однако два известных ITSM-эксперта из Нидерландов, Ян ван Бон и Вим Ховинг, утверждают, что разработали универсальный метод организации всех основных процессов управления ИТ почти в любой компании за очень короткий срок.

Давайте разберёмся.

Обилие знаний

Принято считать, что история ITSM началась в 80-х годах прошлого века (см., к примеру, интервью Джона Стюарта). За тридцать лет в области управления и контроля информационных технологий возникло множество так называемых источников знаний. Некоторые из них претендуют на звание стандартов, другие – методологий, иные именуют себя сборниками лучших (иногда – хороших) практик. К наиболее известным можно причислить библиотеку ITIL® (IT Infrastructure Library), стандарт ISO/IEC 20000, а также:

• COBIT® (ранее эта аббревиатура расшифровывалась как Control Objectives for Information and Related Technology),
• ASL (Application Services Library),
• BiSL (Business Information Services Library),
• USMBoK (Universal Service Management Body of Knowledge),
• MOF (Microsoft Operations Framework),
• HP Reference Model,
• ITUP (IBM Tivoli Unified Process),
• ...

Перечисленные своды знаний отличаются назначением, областями охвата, детальностью изложения, процессными моделями и многими другими характеристиками, но схожи, как минимум, в одном – почти все они теми или иными словами призывают адаптировать изложенные рекомендации при применении в конкретной компании (известная мантра «adapt before adopt»). Такой совет звучит достаточно разумно, и некоторые ИТ-подразделения пытаются использовать его при организации своей работы. Однако так поступают не все.

Многие ИТ-руководители для решения своих управленческих задач стараются подобрать какую-либо одну методологию в надежде, что она позволит устранить максимальное число имеющихся болевых точек. Согласитесь, было бы очень удобно взять с полки одну книжку, желательно не очень объёмную, в которой прочесть: какие ИТ-процессы следует организовать, как эти процессы должны быть устроены, как взаимодействовать между собой, как измеряться, контролироваться и управляться, и так далее. Такой подход позволил бы не тратить время на доскональное изучение всех имеющихся сводов знаний, а время на такое изучение можно потратить значительное – одна лишь библиотека ITIL состоит из пяти книг, каждая по 250-400 страниц английского текста. Такой подход позволил бы сэкономить немалые денежные средства на найм консультантов, которые не разрабатывали бы многостраничные документы, планы, регламенты, процедуры, рабочие инструкции и проч., и проч. Такой подход позволил бы избежать сложностей с выбором и конфигурированием системы автоматизации ИТ-деятельности, ведь многие ITSM-системы были бы уже настроены на правильные процессы. Наконец, такой подход позволил бы внедрить все процессы максимально быстро, упростив освоение ИТ-сотрудниками новых практик работы – вот же книжка, одна-единственная, в ней всё написано, бери и делай!

(Справедливости ради следует отметить, что в поисках «серебряной пули» замечены не только ИТ-руководители, но и ИТ-консультанты, уже по своим соображениям пытающиеся найти универсальный сборник рецептов и убедить клиентов работать именно по нему.)

Известные мне инициативы подобного рода заканчивались весьма плачевно. Да, получить осязаемые результаты «внедрения» в виде набора документов, изданных приказов и распоряжений, установленной и «включённой» системы автоматизации удавалось многим. А вот изменить практику работы ИТ-отдела, сделать его более эффективным, повысить качество предоставляемых ИТ-услуг – к сожалению, нет.

Таким образом, в среде тех, кто уже попробовал применять принципы ITSM на практике, сложилось мнение, что универсальных и готовых решений не существует, и каждая организация должна искать свой путь, вбирая всё лучшее (или хотя бы всё подходящее) из множества источников знаний, выстраивая свой собственный проект трансформации ИТ и набивая собственные шишки. А над теми, кто всё ещё смеет утверждать, что процессы управления ИТ можно организовать в любой компании совершенно одинаковым образом, да ещё за весьма короткий срок, принято снисходительно посмеиваться: пороху, дескать, не нюхали, оттого и смелые такие. Либо же это разговоры представителя какого-либо вендора программного обеспечения, в их среде пообещать внедрить десяток процессов за три месяца – обычное дело. Запускаешь setup.exe, и вуаля! Понятно, что такие утверждения даже и обсуждать не стоит.

Так было, пока голландцы не изобрели колесо заново.

Встречайте, The ISM Method

ISM – это сокращение от Integrated Service Management, интегрированного управления услугами. Метод же авторы определяют как систематическую технику, состоящую из способа размышлений, способа моделирования, способа работы, способа управления и способа поддержки¹. Во вводимом авторами понятийном аппарате термин «метод» явно и чётко отличается от терминов «модель» и «практика»: модель – это схематичное и часто упрощённое отображение или видение реальности², а практика – способ работы, используемый для выполнения определённой задачи³. Следует отметить, что определению терминов авторы The ISM Method уделяют самое пристальное внимание, подходя к этому вопросу намного тщательнее, чем принято в настоящее время в отрасли. Например, зачастую помимо определения какого-либо понятия даётся объяснение, почему это определение именно таково и почему определения этого же термина в других сводах знаний никуда не годятся.

Авторами The ISM Method являются Ян ван Бон и Вим Ховинг. Первый из них хорошо знаком всем профессионалам ITSM, интересующимся международной жизнью. Ян занимается управлением ИТ с 1989 года, а с начала 90-х годов является активным участником ITSM-сообщества. Он выступил одним из создателей и руководителей itSMF Нидерландов, отвечал за преобразование этого форума в профессиональную организацию. Создал и руководил глобальным комитетом по публикациям в itSMF International, организовал десятки семинаров, конференций и других мероприятий. В 1996 году основал собственную компанию Inform-IT, которая в последующие годы с помощью международной команды из тысяч авторов и рецензентов издала более 80 книг на 16 языках. Также с 1996 года Ян является бессменным редактором международного ITSM Portal, ведущего источника знаний отрасли. Ян впервые посетил Россию в 2013 году, выступив ключевым спикером на IT Management Forum. Читатели могут ознакомиться с интересным интервью Яна ван Бона: http://www.cleverics.ru/ru/subject-field/interviews/jan-van-bon-interview.

Вим Ховинг известен широкой публике несколько меньше. С 1986 он занят в информационных технологиях, при этом с 1990 – на руководящих позициях. В 1998 году совместно с Яном ван Боном основал компанию BHVB, с тех пор полностью посвящает себя развитию и внедрению управления ИТ-услугами. Накапливаемый опыт позволил ему разработать модель The ISM Framework, которая впоследствии и стала The ISM Method.

Собственно, история создания The ISM Method приведена на следующей иллюстрации:

Авторы утверждают, что модель ISM была ими разработана в 1996 году как рабочий инструмент для крупного заказчика – компании Unisource, совместного предприятия KPN Netherlands, Swiss Telecom и Telia. C 1998 по 2003 годы модель использовалась в качестве референтной для различных проектов внедрения ITIL, последним из которых был проект в Министерстве сельского хозяйства Нидерландов. Результаты этого проекта позволили преобразовать ISM из референтной модели в модель для внедрения (application framework). Дальнейшее развитие ISM случилось в 2007 году в виде дополнения всем необходимым, чтобы модель стала методом (согласно определению, данному выше). Результаты применения метода были обобщены, и с 2010 года The ISM Method приобрёл современный вид и состав и используется разными компаниями для организации управления ИТ-услугами.

В состав The ISM Method входит несколько компонентов.

Во-первых, это документы, описывающие процессы, а именно: процессная модель, подробные описания каждого процесса, процедуры, отчёты, описания ролей, схема взаимодействия процессов, глоссарий терминов и определений, матрицы определения приоритетов, шаблоны форм, шаблоны для разработки SLA, заготовки для выполнения анализа рисков и так далее.

Во-вторых, установленная и настроенная современная BPM-система⁴ (либо донастроенная BPM-система, уже имеющаяся в компании), содержащая полные и детальные описания всех процессов в виде интерактивного web-инструмента.

В-третьих, аналогичным образом применённая ITSM-система (новая или имеющаяся), сертифицированная компанией BHVB и поддерживающая работу описанных процессов наилучшим образом.

В-четвёртых, методика внедрения и применения всего этого в компании.

В-пятых, участие консультантов и аналитиков компании BHVB, либо её партнёра, в поэтапном изменении работы ИТ-подразделения.

Поэтапное изменение проводится по чётко определённому, стандартному графику проекта, основные этапы которого приведены на иллюстрации ниже:

На этапе подготовки разрабатываются обоснование проекта, фиксирующее цели, задачи и результаты, которых необходимо достичь, документ инициации проекта PID⁵ в соответствии с методологией PRINCE2, а также план проекта. Дополнительно к этому проводится так называемый ISM Scan – процедура оценки и документирования текущего состояния управления в ИТ-подразделении.

На этапе установки проводится обучение ключевых участников проекта, анализируются предоставляемые ИТ-услуги, особенности организации, затем принимаются ключевые решения в трёх основных областях: процессы, персонал, технологии. После этого компании передаются документы, описывающие The ISM Method, устанавливаются и настраиваются BPM-система и ITSM-система, публикуются описания процессов и процедур, проводится обучение сотрудников.

Начиная с этапа внедрения, ИТ-подразделение выполняет работу в новых системах и по новым процессам, под контролем и при участии консультантов, а для менеджеров процессов и других руководителей организуются коучинг-сессии. Основные задачи данного этапа – добиться полноценной работы новых процессов и закрепить изменение. Примечательно, что этап по сути состоит из нескольких циклов PDCA⁶, двух или трёх, в зависимости от организации. Непосредственно при переходе от этапа установки к этапу внедрения создаётся первый отчёт, фиксирующий состояние ИТ-управления на данный момент и определяющий цели на ближайшие три месяца. Цели назначаются по тем же трём основным областям: процессы, персонал, технологии. Определяются шаги и мероприятия по достижению поставленных целей. Консультанты помогают ИТ-сотрудникам выполнять сформулированные задачи, а через три месяца проводится оценка достижений, при которой выбираются цели на следующий период аналогичной длительности. Таким образом, этап внедрения занимает либо шесть, либо девять месяцев. Этап завершается повторной процедурой оценки и документирования состояния, ISM Scan, что позволяет выявить изменения и подготовить план дальнейших улучшений.

Этап использования означает отказ от постоянного и плотного участия консультантов, так как к этому моменту сотрудники уже могут самостоятельно исполнять ИТ-процессы и управлять ими. Декларируется поддержка клиентской организации в случае необходимости, а также включение её в ISM-сообщество для постоянного обмена знаниями.

Консультанты и ИТ-руководители, принимавшие участие в ITSM-проектах, скорее всего, согласятся, что приведённое выше описание стандартного проекта применения The ISM Method не выглядит откровением. Схожие этапы и действия выполняются и в обычных ITSM-проектах – разве что обязательное применение BPM-системы, да два ISM Scan'а являются интересными особенностями. За счёт чего же авторы The ISM Method предполагают добиваться существенно лучших результатов, чем в среднем по отрасли?

Почему оно должно взлететь

Первое, что следует отметить – далеко не все проекты, и даже не большинство, выполняются по схожей методике. Да, компания HP за последнее десятилетие намеренно или невольно сделала очень большую и значимую работу по просвещению ITSM-консультантов в России: выходцы из ITSM-департамента HP Россия, как правило, остаются в отрасли, занимая ведущие должности в различных компаниях, продолжая использовать передовые методики, схожие с The ISM Method, при выполнении своих работ. Но в общей массе проектов «внедрения ITIL» такой чёткий, структурированный и логичный подход встречается достаточно редко. Многие из тех компаний, что называют себя ITSM-консультантами, на самом деле работают по методикам, сделанным на коленке после опыта первых, зачастую не очень успешных проектов. ИТ-сотрудники, применяющие ITSM в своих компаниях, и вовсе лишены каких-либо методических материалов по внедрению и располагают лишь самими источниками знаний вроде ITIL и COBIT, а указанные источники содержат весьма скудную информацию про применение их самих в реальной жизни.

В традиционных проектах существенное время (недели и даже месяцы) тратится на разработку, документирование, обсуждение и согласование описаний процессов, политик, процедур. Участники таких проектов как со стороны консультанта, так и со стороны клиента не всегда хорошо обучены и не всегда разбираются в управлении ИТ – говоря откровенно, слабо подготовлены. В долгих дискуссиях и циклах согласования результат получается неоптимальный. Применяя же отлаженным способом хорошо проработанную модель, ИТ-подразделение может достичь большего за счёт концентрации не на процессной модели или описании конкретного процесса, а на особенностях выполнения данного процесса в своей организации. Процессы определены заранее, их перестраивать и долго обсуждать незачем.

Кстати, об определённых заранее процессах. Модель состоит из шести процессов, приведённых на иллюстрации ниже:

Каждый из них, включая управление качеством и управление конфигурациями, описан в виде составных частей (процедур), каждая процедура чётко документирована (как правило – до шагов порядка выполнения работ, workflow), каждый шаг каждой процедуры также определён. В модели приводится достаточно убедительное обоснование именно такого её вида и состава. Таким образом, процессная модель в The ISM Method – это не наброски отдельных размышлений про те или иные практики управления ИТ, а целостная, чёткая, детальная, непротиворечивая и обоснованная процессная модель. Степень её документирования высока.

Отсюда ещё один важный аспект, влияющий на успех всего мероприятия по внедрению The ISM Method – любая рабочая инструкция или практика, которую ИТ-организация желает «встроить» в применяемую схему работы, найдёт своё место в заданной архитектуре процессной модели. Придумывать модель уже не требуется, она готова. Необходимо найти то место в ней, в которое данная практика может быть помещена наилучшим образом.

Те, кто прослушал учебный курс «Основы ITIL», заметят, что процессная модель The ISM Method сильно упрощена. Где в ней, к примеру, известное всем управление проблемами⁷? Управление релизами⁸? Управление каталогом услуг? Где остальные двадцать с лишним процессов?! Действительно, авторы сознательно идут на упрощение, считая его важным слагаемым успеха в деле построения управления ИТ. Сложные процессные модели могут быть исключительно полными, но они никогда не работают на практике. Авторы оставляют задачу их изобретения научно-исследовательским институтам, безнадёжно оторванным от реальной жизни, но не ИТ-подразделениям, которым необходимо получить работающий инструмент.

Однако не следует считать, что если какого-то важного процесса нет в приведённой выше схеме, то связанная с ним деятельность выпадает из поля зрения. В частной беседе Ян ван Бон привёл мне следующий пример развлечения по-голландски: после проекта внедрения The ISM Method консультанты могут подойти к любому ИТ-сотруднику⁹ и спросить, что именно он делает в данный момент времени и в рамках какого именно процесса действует. Либо сотрудник обоснованно отнесёт своё занятие к одному из шести организованных в ИТ процессов, либо он заполняет заявление на отпуск без содержания.

Такое упрощение, поддержанное серьёзными размышлениями о самом необходимом, позволяет ИТ-сотрудникам легче понять и запомнить модель, а ИТ-руководителям – сконцентрироваться не на бесконечном объяснении процессов и их взаимодействии, а на трансформации ИТ-управления из состояния «как было» в состояние «как надо». Известно, что во многих случаях, особенно в крупных организациях, организационные изменения не проходят легко и просто, поэтому ценный ресурс – время ИТ-руководителя – следует направлять не на обучение ИТ-персонала новым терминам и фокусам, а на проведение и закрепление организационного преобразования.

Важным является и ещё одно отличие, декларируемое авторами: довольно часто внедрение, скажем, ITIL, начинается с одного процесса. Чаще всего – что-то связанное с поддержкой пользователей: управление инцидентами и Service Desk. Разработать и запустить такой процесс совсем не сложно, и после первого положительного опыта ИТ-руководитель задумывается о продолжении. Какой процесс выстраивать следующим? Почему именно его? Как он будет взаимодействовать с ранее разработанным процессом, не нарушит ли его деятельность, не придётся ли перепроектировать то, что уже вроде бы успешно работает? Такой подход встречается сплошь и рядом. Некоторые профессиональные организации, такие как itSMF, даже проводят отраслевые исследования, в которых задают респондентам вопрос об оптимальной, на их взгляд, последовательности внедрения процессов управления ИТ. Разумеется, можно и так делать, однако почему-то найти ИТ-подразделение, где организовано более трёх-четырёх реально работающих процессов, очень сложно. Стандарт управления ИТ-услугами ISO/IEC 20000 чётко определяет, что начинать нужно с построения системы управления. Такой же подход «сверху вниз» используют и авторы The ISM Method: они идут не от отдельных советов и рекомендаций ITIL к целостной картинке, а от заданной, уже разработанной системы управления к детализации отдельных процессов и процедур. Из этого есть два важных следствия.

Во-первых, понимание картины целиком и одновременная организация всех шести процессов повышают вероятность того, что в ИТ-подразделении заработает что-то помимо управления инцидентами. Во-вторых, по большому счёту становятся не такими важными практики, используемые «внизу»: можно найти хорошие рекомендации в ITIL, можно – в COBIT, можно – в MOF... Как говорится, соль и перец добавить по вкусу.

В заключение рассмотрения «доказательной базы», приводимой авторами в защиту преимуществ The ISM Method, следует отметить и стандартизацию. Декларируется, что раз цели данного ИТ-отдела такие же, как и любого другого ИТ-отдела, то и исполняемые процессы должны быть одинаковыми. То есть все, кто применяют The ISM Method, делают это одинаково. Тогда исчезает зависимость от конкретного консультанта, зато появляется возможность общения с товарищами в других компаниях, также применяющих The ISM Method. Авторы упоминают уже работающее ISM-сообщество в Голландии. Возможно, раз метод настолько стандартизован, то его адепты могут получать новые версии нормативных и организационных документов по мере их разработки.

Стоит ли верить большим обещаниям?

Как это часто бывает с громкими заявлениями, претендующими на роль той самой «серебряной пули», скепсис по отношению к The ISM Method, конечно же, присутствует, несмотря на достаточно убедительные аргументы авторов в поддержку утверждения «ITIL не работает, а The ISM Method – ещё как».

Из текста предыдущего раздела данной статьи может сложиться впечатление, что я каким-либо образом заинтересован «продать» The ISM Method как лекарство от головной боли ИТ-руководителя или ИТ-консультанта. Следует подчеркнуть, что на момент написания этой статьи я не веду проектов или учебных курсов по ISM, не оказываю каких-либо иных услуг, связанных с ISM. Я ни разу не пробовал применять ISM и не знаю о фактических результатах каких-либо применений – я ориентируюсь только на то, что мне известно от авторов метода. Необходимо отметить, что The ISM Method – закрытый коммерческий продукт, и просто так (в отличие от ITIL, COBIT, MOF, ISO/IEC 20000 и так далее) получить его невозможно¹⁰.

И вот что я могу сказать: если бы я узнал о подобном методе, разработанном, скажем, малоизвестной компанией или экспертом с не очень большой практикой, я, наверное, и внимания на метод не обратил бы – мало ли на рынке громких заявлений? Но Ян ван Бон обладает достаточно большим авторитетом в моих глазах, чтобы я задумался: этот парень глупостей раньше не говорил, на моей памяти никогда никому ничего «не впаривал», имеет колоссальный опыт общения с лучшими из лучших, сформировал свои чёткие и обоснованные убеждения и готов отстаивать их перед самыми именитыми экспертами отрасли. Похоже, что именно это и привело к изучению мной The ISM Method, а затем – к написанию данной статьи.

Получается, что однозначного ответа на вопрос «верить или нет» на данный момент у меня нет. Но я точно буду наблюдать за новостями про The ISM Method, за примерами применения, за отзывами и мнениями на ITSM-рынке.

Сноски

1. A method is a systematic technique composed of a way of thinking, a way of modelling, a way of working, a way of managing, and a way of supporting.
2. A model is a schematic, and often simplified, depiction of (or a vision of) reality.
3. A practice is a way of working that is used to perform a certain task.
4. BPM – Business Process Modelling
5. PID – Project Initiation Document
6. PDCA – Plan, Do, Check, Act
7. Тот, кто хоть раз пытался построить и запустить процесс управления проблемами знает, что это мифический процесс. В дикой природе он не встречается.
8. Тот, кто внимательно читал ITIL, вспомнит, что в библиотеке теперь нет просто «управления релизами». В ней есть не менее трёх процессов, которые могут быть отнесены к данной области. Ни одной организации, в которой работали бы упомянутые три процесса, на данный момент не обнаружено.
9. Речь, очевидно, идёт про блок эксплуатации, поддержки и сопровождения.
10. За очень небольшие деньги можно приобрести книгу «The ISM Method», в которой подробно описаны предпосылки создания и принципы построения The ISM Method, а также процессная модель до уровня процедур, составляющих каждый процесс. Однако о собственно способе применения в книге информации практически нет.