Компьютер как услуга

Почему не приживается сервисный подход

Как известно, оказание услуги – это всегда деятельность поставщика услуг и иногда предоставляемые заказчику ресурсы. Иногда заказчик отождествляет услугу с ресурсами, иногда – с деятельностью поставщика, иногда (редко) осознает это разделение составляющих услуги. Происходит это оттого, что заказчик уделяет внимание в первую очередь тем элементам услуги, которые непосредственно формируют то, что ITIL® называет «полезностью» (utility), и гораздо реже – тем, которые должны обеспечивать так называемую «гарантию» (warranty), то есть уверенность в том, что полезность действительно будет ему предоставлена в оговоренных условиях. Из довольно внушительного списка параметров качества, применимых к любым услугам, заказчики обычно обращают внимание на три: функциональность, доступность и цену.

Услуги бывают разные

Рассмотрим три примера.

Услуги, в которых полезность обеспечивается предоставляемыми заказчику ресурсами, а деятельность поставщика направлена преимущественно на обеспечение доступности и вообще качества этих ресурсов: размещение в гостинице, прокат автомобиля, предоставление доступа в интернет, предоставление средств автоматизации бизнес-деятельности... Формируя требования и оценивая качество, заказчики имеют в виду, прежде всего, ресурсы (номер в гостинице, машину, подключение к сети интернет, бизнес-приложения) и мало интересуются тем, что делает поставщик.	Услуги, в которых полезность обеспечивается деятельностью поставщика, а специализированные ресурсы используются для поддержки этой деятельности: доставка грузов и корреспонденции, уборка помещений, консалтинг, обучение (как передача знаний), анализ информации, моделирование бизнес-процессов... Здесь обратная ситуация: заказчик оценивает в первую очередь работу сотрудников поставщика, и лишь затем, возможно, используемые ими ресурсы.	Услуги, в которых полезность обеспечивается деятельностью поставщика с обязательным использованием предоставляемых им ресурсов: обучение (как передача умений и навыков обращения с ресурсами - музыкальными инструментами, механизмами, компьютерной техникой…), такси и другие транспортные услуги, реализация бизнес-процессов заказчика (Business process outsourcing)... Тут на передовой – и инструментарий, и деятельность, и заказчик вспоминает, что «о мастере судят по его инструментам».

«Нам бы чего попроще...»

Большинство услуг, оказываемых традиционной внутренней ИТ-службой подразделениям своей компании, и вообще большинство традиционных ИТ-услуг, относится к первой группе: поставщик дает заказчикам инструменты, использование которых повышает производительность бизнес-процессов и/или снижает действующие на эти процессы ограничения. При этом за небольшим исключением внутренние процессы поставщика заказчикам не видны и не интересны. Среди следствий этого – недостаточное внимание самой ИТ-службы к организации деятельности и традиционные трудности обоснования перед бизнес-руководством инвестиций в организацию и совершенствование этой ИТ-деятельности.

Аналогичным образом устроены многие ИТ-услуги, и почти все ИТ-услуги, массово предоставляемые через Интернет. Поставщикам таких услуг важно организовать свою работу так, чтобы ресурсы, которые они дают потребителям, были максимально качественны, то есть как можно более полно соответствовали ожиданиям этих потребителей сегодня, завтра и послезавтра, с учетом меняющихся обстоятельств. Одновременно им важно учитывать, что почти ничего из того, что они будут делать для управления предоставляемыми заказчикам ИТ-решениями, заказчики не увидят, не оценят и не похвалят. И не оплатят иначе как в составе цены приобретаемого ресурса. То есть специфицировать и согласовывать с заказчиками работу своих процессов – занятие неблагодарное и бессмысленное.

Встречаются в российской практике и компании, где ИТ-служба предоставляет услуги второго типа: видимая и значимая для заказчика ценность выражается через деятельность специалистов. В таком положении оказываются ИТ-службы в компаниях, вставших на путь активного использования услуг субподрядчиков. Если в девяностые годы, и даже в начале XXI века, внешние ИТ-услуги в основном предоставляли ИТ-службе ресурсы для оказания бизнес-услуг заказчикам, то сейчас вследствие таких тенденций как стандартизация, виртуализация и консьюмеризация ИТ-услуг, внешние компании и внутренняя ИТ-служба во многом меняются ролями. Отдел ИТ работает как посредник, призванный обеспечить единые процедуры контакта потребителей с услугой: выбора, заказа, подключения, поддержки и сопровождения. В то время как собственно функциональность и другие существенные характеристики качества услуг обеспечивают субподрядчики, часто неизвестные потребителям. В такой ситуации ИТ-службе необходимо обеспечить высокую эффективность процессов поддержки и управления взаимоотношениями – как с подрядчиками, так и с заказчиками. Причём важно помнить, что судить о качестве услуг самой ИТ-службы будут в первую очередь по работе контакт-центра. Неспособность обеспечить эффективные коммуникации с потребителями может свести на нет все усилия по отбору и контролю поставщиков.

Структура услуг с точки зрения соотношения «ресурсы – деятельность» оказывает существенное влияние на восприятие этих услуг заказчиком.

Традиционные ИТ-услуги реализуют ценность для заказчиков в первую очередь путем предоставления этим заказчикам специализированных инструментов работы с информацией – специальных устройств и прикладных программ. Деятельность сотрудников поставщика услуг в этом случае остается невидима для заказчика и не воспринимается им как необходимая часть услуги. Это важно учитывать при формировании каталога услуг: наукообразные формулировки вроде «Услуга обеспечения доступа к ресурсам сети Интернет», конечно, подчеркивают важность работы ИТ-службы, но не добавляют ясности в отношения этой службы и заказчиков. Они гораздо лучше поймут каталог услуг, в котором будет написано просто «Интернет».

Та работа сотрудников поставщика услуг, которая видима и значима для заказчика, в таких случаях направлена на поддержку и сопровождение бизнес-услуги, то есть не имеет самостоятельной ценности для заказчика (ITIL называет это «вспомогательными услугами»). Возможно, что сотрудники ИТ-службы оказывают также услуги по обучению, настройке, украшению и усовершенствованию предоставленных пользователям программ и устройств. Эти услуги не необходимы для реализации основной функциональности, но позволяют выделить особые уровни качества услуги в целом (в ITIL это «улучшающие услуги»).

Однако в современной ИТ-службе архитектура услуг меняется. Вычислительные мощности и хранилища данных, платформы и, наконец, приложения перемещаются под контроль подрядчиков, а функции ИТ-службы меняются с управления инфраструктурой на управление подрядчиками и их услугами. В системе «технологии – процессы – люди» снижается роль технологий, на первый план выходят люди и процессы. Включение в цепочку (скорее, в сеть) формирования ценности многочисленных сторонних подрядчиков заставляет заказчиков строже формулировать требования к автоматизации и информатизации своей деятельности ИТ-служба компании становится посредником между заказчиками и подрядчиками, контролирующими ИТ-ресурсы. При этом ИТ-служба сохраняет за собой ответственность за формирование конечной ценности независимо от числа и местонахождения подрядчиков.

Разумеется, описанная эволюция происходит везде разными темпами и с разным охватом. В отраслях, для которых характерны типовые бизнес-процессы, возможен малый и средний масштаб предприятий (розничная торговля, сфера услуг), переход к современному сервисному подходу к управлению ИТ для бизнеса происходит быстрее и легче. В отраслях, где высок уровень кастомизации решений, бизнес-процессы уникальны, а масштабы велики, традиционные ИТ-услуги сохранятся дольше, а переход от услуг-как-ресурсов к услугам-как-способам-оптимизации-деятельности будет более долгим, дорогим и болезненным. Пока же важно верно оценивать текущее состояние и характерные тенденции каждой конкретной организации и строить управление ИТ-услугами с учётом этой оценки.